Tên đăng nhập
Mật khẩu
Ghi nhớ mật khẩu

Nếu bạn chưa có tài khoản vui lòng: Tạo tài khoản

Tài khoản
Họ
Tên
E-mail
Điện thoại
Mật khẩu
Nhập lại mật khẩu
Tên nhà hàng
Tên đăng nhập
E-mail
Mật khẩu
Nhập lại mật khẩu
Địa chỉ nhà hàng
Điện thoại
Email
Thư viện Học online Clip lớp học

Làm thế nào để phát triển nhân viên hiệu quả?

Tại một hội thảo về nhân sự vừa diễn ra, phó giám đốc một công ty đặt câu hỏi: “Làm sao giúp nhân viên trở nên giỏi hơn để tiến đến hình thành một tập thể giỏi, như một lớp chọn trong trường chuyên vậy?”.

Trả lời câu hỏi này, một chuyên gia nhân sự gợi ý nên học theo cách của một tập đoàn nước ngoài là sa thải 10% - những người có năng lực kém nhất. Tuy nhiên, chính sách này có vẻ không mấy phù hợp với văn hóa của người Việt.

Sa thải nhân viên

Một gợi ý khác, thật ra là lời khuyên chấp nhận thì đúng hơn, rằng trong tập thể nào cũng có người giỏi, người khá, người trung bình, rất khó để tất cả cùng giỏi.

Vị phó tổng giám đốc vẫn đăm chiêu, sau vài phút mới tỏ ra nhẹ nhõm khi nghe thêm một ý kiến khác: “Theo tôi, để phát triển nhân viên, điều đầu tiên anh cần trả lời câu hỏi nhân viên của anh có động lực để phát triển hay không? Nếu họ không có động lực, mọi cố gắng của anh điều vô ích. Nếu họ có động lực, người quản lý cần dành thời gian để hướng dẫn, đào tạo nhân viên, giúp họ phát triển”.

Vậy động lực nào để người quản lý làm việc này? Câu trả lời là công ty cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn đánh giá, trong đó, việc một người quản lý giúp nhân viên của mình phát triển là một điểm cộng trong quá trình thăng tiến của họ và ngược lại, khi người quản lý để mất nhân viên, có thể họ sẽ bị nhận một điểm trừ.

Tại Việt Nam cũng đã có những công ty áp dụng cách thức này. Nhưng theo ông Vũ Minh Trí, Giám đốc điều hành Microsoft Việt Nam, không có nhiều giám đốc dành thời gian cho nhân viên của mình dù công ty nào cũng nói rằng nhân tài là nguồn lực quan trọng của công ty. “Microsoft Việt Nam có một cam kết rất rõ ràng là mỗi tháng dành năm giờ để nói về con người. Chúng tôi chọn ra những người tốt nhất để nói chuyện với họ, xem họ có những điểm mạnh, điểm yếu nào, cần thay đổi điều gì...”, ông Trí nói. Ông còn lưu ý khi nói chuyện thì chỉ nói về con người, đừng đem doanh thu hay doanh số bán hàng vào buổi nói chuyện. “Đây là điều cần tránh nhưng nhiều vị thường mắc phải”.

Ăn trưa cùng nhân viên

Có một bí quyết đơn giản, dễ áp dụng, không tốn nhiều chi phí và thời gian là các nhà lãnh đạo nên dành thời gian gặp nhân viên trẻ thông qua các buổi ăn trưa. Người lãnh đạo sẽ nghe nhân viên chia sẻ những khó khăn hoặc những điều họ quan tâm, rồi tư vấn cho họ cách giải quyết. Bí quyết này được ông Koichi Hori, một trong những bậc thầy trong lĩnh vực tư vấn quản trị không chỉ tại nước Nhật mà còn trên phạm vi toàn cầu, chia sẻ khi ông đến Việt Nam hồi tháng 10-2014.

Nhân nói tới chuyện ăn uống, xin nêu thêm ý kiến của bà Phạm Kiều Trâm, chuyên viên quản lý chiến lược tại một công ty bánh ngọt của Hàn Quốc, về vai trò của bữa ăn trong mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, đặc biệt là với những người sếp khó tính. “Chúng ta đều biết người Hàn Quốc rất khó tính, đôi lúc gia trưởng và khó gần. Điều này khiến nhân viên có tâm lý ngại tiếp xúc, nói chi đến việc trình bày ý kiến hay phản biện.

Khi cùng ăn với nhau, mọi người có xu hướng cởi mở hơn, nói chuyện nhiều hơn, từ đó, hiểu nhau hơn và khoảng cách sẽ giảm. Nhân viên sẽ không còn sợ trình bày ý kiến, không sợ tranh luận và qua tranh luận, người ta dễ tiến bộ hơn”.

Nghệ thuật cất nhắc

Khi một người có sự phát triển, họ xứng đáng có vị trí cao hơn với những đãi ngộ tốt hơn. Tuy vậy, vị trí cao hơn không có nghĩa họ sẽ quản lý tốt hơn. Các chuyên gia nhân sự từng gặp tình huống đưa một người rất giỏi chuyên môn lên làm quản lý. Họ giải quyết xuất sắc những vấn đề chuyên môn nhưng lại thất bại trong các vấn đề thuộc về quản lý. Đó là “vấn đề” của công ty, vì đưa một người lên thì dễ, còn hạ một người xuống thì sẽ ảnh hưởng lớn đến tâm lý của họ.

Giải pháp cho tình huống này, theo ông Nguyễn Khắc Minh Trí, Giám đốc Công ty MimosaTek, nguyên Giám đốc công nghệ tại tập đoàn DTS: “Người giỏi luôn có nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân. Nhưng việc này không đồng nghĩa với việc họ thích hợp làm lãnh đạo với yêu cầu về những kỹ năng khác ngoài chuyên môn. Do vậy, thay vì đưa họ lên vị trí quản lý, hãy cho họ một vị trí cao hơn trong lĩnh vực họ đang làm, như chuyên viên cao cấp hoặc chuyên gia chẳng hạn”.

Lại thêm một đề bài khác. Nếu có hai người, một già - gắn bó với công ty lâu năm, và một trẻ - mới làm việc cho công ty thời gian ngắn, nhưng họ đều xứng đáng với vị trí quản lý. Vậy nên chọn ai?

Trong lĩnh vực công nghệ đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới, các công ty thương ưu tiên chọn người trẻ. Nhưng ở những lĩnh vực khác thì sao? Đặc biệt là ở những công ty mà giám đốc là người nặng tình nghĩa, hoặc những công ty có truyền thống tôn trọng sự trung thành của nhân viên (như nhiều công ty Nhật). Theo gợi ý của chuyên gia Koichi Hori, Ban giám đốc cần căn cứ vào bảng đánh giá công việc để đưa ra quyết định. “Nếu anh có hiệu quả công việc cao hơn 20% so với đồng nghiệp, anh xứng đáng có vị trí cao hơn. Về ứng xử với nhân viên không được thăng tiến, người quản lý cần dành thời gian giải thích thật rõ lý do để họ không nản lòng, bằng không đó có thể là bi kịch đối với công ty”, ông Koichi nói.

Điều cần lưu ý khi sa thải nhân tài

Giữ chân nhân tài đã khó, việc sa thải còn khó hơn vì nếu không khéo sẽ sinh ra tâm lý bất an, lo lắng nơi những nhân viên còn lại.

Cái khó trong sa thải nhân tài là bởi không phải do họ kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc. Có một câu chuyện thú vị được kể lại. Sau khi về làm tổng giám đốc tại một công ty đa quốc gia X, ông A nhận thấy giám đốc B không phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Sau khi hai bên nói chuyện, ông B rời công ty và làm cho đối thủ Z, phụ trách mảng điện toán đám mây.

Nhiều năm sau, khi công ty X chuyển hướng đầu tư phát triển mảng điện toán đám mây, ông A đã mời ông B, người giỏi nhất trong lĩnh vực này về làm lại cho công ty của mình. Cái hay là ông A vẫn có thể mời ông B về làm chung. Dĩ nhiên cái giá của bài học này không hề rẻ.

Các tập đoàn lớn tuyển giám đốc như thế nào?

Giám đốc tại một tập đoàn lớn giống như người lái một chiếc siêu xe, không thể để xảy ra tai nạn vì thiệt hại là rất lớn. Do vậy, khi tuyển giám đốc, các tập đoàn đa quốc gia chọn lựa rất kỹ, thử thách, phỏng vấn, qua nhiều vòng khác nhau.

Tuyển dụng ceo

Có một vòng mà hầu như công ty nào cũng thực hiện, theo chia sẻ của một người từng làm tổng giám đốc tại các công ty khác nhau, đó là vòng thuyết phục. Theo đó, ban giám đốc của tập đoàn sẽ ngồi cùng nhau, ứng viên giám đốc không có mặt trong buổi họp này. Ở đó, họ nói nhiều điều, tất cả được viết lên bảng, chung quy tập trung ba vấn đề chính: (i) Nếu ứng viên này về, các anh/chị có điều gì hài lòng? (ii) Những điều anh/chị lo lắng về ứng viên này là gì? (iii) Anh/chị sẽ giúp ứng viên này thích nghi với công ty chúng ta như thế nào?

Theo vị này chia sẻ, thông thường, những điều hài lòng rất ít, còn lo lắng thì rất nhiều. Sau khi họp xong, họ sẽ mời ứng viên vào. Ứng viên sẽ có một khoảng thời gian ngắn để thuyết phục ban giám đốc về những gì mà ứng viên sẽ làm để giảm thiểu đến mức thấp nhất những lo lắng của họ.

Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn

Bình luận:

Bài đọc khác

Lịch khai giảng liên quan

Khóa học Khai giảng Học phí Học phí ưu đãi Đăng ký
Khóa học Giám đốc Điều hành - C.E.O 04/03/2017 12.900.000đ 12.900.000đ Đăng ký
Khóa học Chuyên viên Nhân sự 10/04/2017 3.900.000đ 3.705.000đ Đăng ký
Khóa học Đào tạo và Phát triển Nhân sự 23/03/2017 1.000.000đ 1.000.000đ Đăng ký
Tìm kiếm và Tuyển dụng Nhân tài 28/02/2017 1.500.000đ 1.500.000đ Đăng ký
Xây dựng Hệ thống Thang bảng Lương và Đánh giá Nhân viên trong DN 30/03/2017 1.400.000đ 1.400.000đ Đăng ký
img_lich_kg img_lich_kg img_lich_kg img_lich_kg
  • Cẩm nang ứng tuyển
  • Đại học kinh tế
  • Trắc nghiệm nhận diện bản thân
  • Học anh văn IELTS