Tên đăng nhập
Mật khẩu
Ghi nhớ mật khẩu

Nếu bạn chưa có tài khoản vui lòng: Tạo tài khoản

Tài khoản
Họ
Tên
E-mail
Điện thoại
Mật khẩu
Nhập lại mật khẩu
Tên nhà hàng
Tên đăng nhập
E-mail
Mật khẩu
Nhập lại mật khẩu
Địa chỉ nhà hàng
Điện thoại
Email
Thư viện Học online Clip lớp học

Đánh giá nhân viên hiệu quả qua quy trình 8 bước - Phần 1

Không có một phương pháp nào duy nhất đúng để tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Và đa số các công ty đều có một tập hợp các quy trình được đề xuất, mọi nhân viên cấp dưới đều trình bày khó khăn khác nhau cho người quản lý phụ trách việc đánh giá này.

Khóa học đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhìn chung thường bao gồm tám bước sau đây và được giải quyết theo thứ tự. Mời các bạn cùng tham khảo qua bài viết "Đánh giá nhân viên hiệu quả qua quy trình 8 bước"

Bước 1: Chuẩn bị

Như bất kỳ hoạt động nào khác, việc đánh giá năng lực thực hiện cũng cần phải có sự chuẩn bị của tất cả mọi người, từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên mọi cấp bậc. Công việc sẽ chẳng thể hoàn thành nếu mọi người bước vào cuộc họp đánh giá mà không phản ánh được những gì đã xảy ra trong suốt thời gian vừa qua.

Chúng ta hãy xem xét nhân viên trước. Điều quan trọng là phải cho phép nhân viên tham gia vào mọi giai đoạn của quy trình đánh giá để hai bên đều hiểu được chuyện gì đã và đang xảy ra. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là đề nghị nhân viên hoàn tất một bản tự đánh giá.

Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ cung cấp một biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích này. Biểu mẫu đó nêu rõ các mục tiêu của nhân viên cũng như cách hành xử và chức năng công việc liên quan đến các mục tiêu đó. (Những mục tiêu này đã được lập cùng nhân viên ngay từ khi bắt đầu quy trình đánh giá, như đã được trình bày trong chương 1.)

Trong bản tự đánh giá, nhân viên sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của mình căn cứ trên mục tiêu. Nếu phòng quản lý nguồn nhân lực không cung cấp mẫu này, bạn có thể đặt những câu hỏi sau đây để nhân viên trả lời trong bản tự đánh giá của mình:

  • Bạn đạt được mục tiêu của mình đến mức độ nào?
  • Những chỉ tiêu nào bạn đã vượt, nếu có?
  • Những mục tiêu nào bạn đang khó khăn để đạt được?
  • Điều gì ngăn cản sự tiến bộ của bạn trong việc đạt được các mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, chỉ đạo sai của cấp quản lý, các vấn đề khác?

Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính. Thứ nhất, việc đánh giá sẽ thu hút sự tham gia của nhân viên. Sự tham gia ấy sẽ thiết lập tinh thần cộng tác trong quá trình đánh giá và khiến nhân viên cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo sau đó của nhà quản lý.

Thứ hai, việc đánh giá đem lại cho nhà quản lý một cách nhìn nhận khác về công việc của cấp dưới và các vấn đề nan giải có liên quan. Trong thực tế thì có thể nhà quản lý chỉ mới nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đang phải thực hiện hoặc đối mặt hàng ngày.

Là một nhà quản lý, bạn cũng phải đánh giá hiệu suất làm việc của cấp dưới so với các mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn có thể dùng những phương pháp như đã trình bày ở chương 3 để xác định khoảng cách giữa mục tiêu và hiệu suất hoạt động.

Một số công ty bổ sung thêm vào quan sát của nhà quản lý bằng những quan sát của đồng nghiệp nhân viên, khách hàng và những người khác mà nhân viên thường tiếp xúc tại nơi làm việc. Những quan sát bổ sung này liên quan đến phương pháp phản hồi 360 độ - một phương pháp nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của một cá nhân.

Phương pháp phản hồi này rất hữu ích và có tính khách quan cao vì nó dựa trên quan sát và quan điểm của nhiều người để đánh giá một cá nhân. Nếu được sử dụng một cách nghiêm túc và theo tinh thần đúng đắn, phương pháp phản hồi 360 độ có thể giảm khả năng chẩn đoán sai lầm về hiệu suất làm việc.

Phương pháp này cũng cho rằng một tổ chức hiện đại có tính chất đa phương diện, và không ai có thể bao quát hết mọi khía cạnh trong công việc của nhân viên. Vì thế, những người thường xuyên tiếp xúc với đối tượng cần đánh giá sẽ được yêu cầu đánh giá một cách ẩn danh về chất lượng công việc cũng như năng lực của đối tượng đó.

Tuy nhiên, phương pháp phản hồi 360 độ cũng có mặt hạn chế nhất định. Đầu tiên, đó là sự tiêu tốn nhiều thời gian. Bạn có thể tính được thời gian này bằng cách nhân số lượng người mà bạn yêu cầu đánh giá với một giờ đồng hồ - khoảng thời gian điển hình cần thiết cho việc đánh giá.

Hãy thử suy nghĩ về những người có thể tham gia vào việc đánh giá của bạn: cấp trên trực tiếp, 4 hoặc 5 đồng nghiệp tin cậy, kế toán, kiểm soát viên, v.v. Sau khi thực hiện phép nhân trên thì kết quả trung bình sẽ là từ 8 đến 10 tiếng đồng hồ - một khoảng thời gian đáng kể.

Một hạn chế tiếp theo là hầu hết mọi người đều không thoải mái khi phải nói những điều không tốt về ai đó - ngay cả khi người đó thực sự có thiếu sót. Người đánh giá biết rằng sự đánh giá của họ có thể dẫn đến kết quả là người đó không được tăng lương, hoặc tệ hơn là bị sa thải. Chính vì lý do này mọi người hiếm khi phê bình thẳng thắn. Suy cho cùng thì họ sẽ không được lợi lộc gì khi đánh giá không hay về một người không làm việc trực tiếp cho họ.

Bất cứ phương pháp đánh giá nào cũng sẽ có những khía cạnh tích cực cũng như những mặt hạn chế. Thế nhưng, lợi ích của phương pháp phản hồi 360 độ vẫn lớn hơn nhiều so với mặt hạn chế khi có những điều kiện sau đây:

  • Được áp dụng trong môi trường tin tưởng
  • Có sự tận tâm với tổ chức trong việc đánh giá hiệu suất làm việc
  • Cả người thực hiện lẫn người diễn giải đánh giá đều được đào tạo đầy đủ

Vì vậy đừng bỏ qua phương pháp đánh giá này. Nếu được thực hiện đúng, việc phản hồi 360 độ sẽ cung cấp cho bạn thông tin hoàn chỉnh hơn về công việc của một nhân viên.

Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc

Nhiều người lo lắng về các cuộc họp đánh giá năng lực thực hiện. Vì thế hãy xây dựng bầu không khí hợp tác, thân thiện ngay từ đầu để mọi người cảm thấy thoải mái, dễ chịu và không quá căng thẳng. Sau đó hãy xem lại mục đích của việc đánh giá và các lợi ích tích cực cho cả hai bên. Điều này sẽ chuẩn bị về mặt tâm lý cho cả bạn và nhân viên, đồng thời làm tăng khả năng đối thoại.

Tiếp theo, hãy yêu cầu nhân viên tự đánh giá công việc của mình. Điều này sẽ giúp bạn hiểu được quan điểm của nhân viên và ngăn bạn không can thiệp quá nhiều vào cuộc hội thoại. Hãy lắng nghe cẩn thận những gì nhân viên nói. Đừng ngắt lời cho đến khi nhân viên đã trình bày xong.

Hãy chứng minh rằng bạn đang lắng nghe bằng cách lặp lại những gì bạn đã nghe được: "Theo những gì anh nói thì anh đang cảm thấy mình đáp ứng được mọi mục tiêu về báo cáo doanh số hàng tuần, nhưng anh cũng đang gặp phải khó khăn trong việc liên hệ những khách hàng quan trọng đã được giao, có phải không?". Một khi nhân viên đã nói rõ hết ý kiến của mình, hãy chuyển sang phần đánh giá của bạn.

Bước 3: Xác định những thiếu sót trong hiệu suất làm việc

Khi bạn trình bày phần đánh giá của mình, hãy ưu tiên cho vấn đề thành quả của nhân viên so với các mục tiêu đã được nhất trí. Ví dụ, nếu Joan nói rằng thành quả lớn nhất của cô là tổ chức và chủ trì một cuộc họp giữa các khách hàng chính và nhân viên R&D của bạn, hãy tự hỏi: "Đây có phải là một trong các mục tiêu của cô ấy không?".

Nếu phải, kết quả ấy đến gần việc đáp ứng mục tiêu đó ở mức độ nào? Cô ấy đã làm như thế nào đối với các mục tiêu khác? Hãy tìm những khoảng cách giữa kết quả thực tế và hiệu suất làm việc được mong đợi, cũng như tìm hiểu những lĩnh vực mà nhân viên này đã đáp ứng hoặc vượt mức mong đợi. Hãy nhớ rằng việc đánh giá không nhất thiết phải nói về những điểm không tốt trong hiệu suất làm việc.

Tuy nhiên, nếu đánh giá của bạn phát hiện một khoảng cách giữa mục tiêu của nhân viên và kết quả thực hiện trong thực tế, hãy tập trung thảo luận và đưa ra ý kiến phản hồi về điều này. Ngay từ đầu, hãy xác định mục tiêu của tổ chức để giải thích việc mục tiêu của nhân viên hỗ trợ cho tổ chức như thế nào. Nhân viên chỉ có thể thay đổi khi họ hiểu được các hậu quả của cách cư xử và công việc của họ. Chẳng hạn, bạn có thể nói:

Mục tiêu của phòng chúng ta là giải quyết tất cả các vấn đề bảo hành của khách hàng trong vòng một tuần. Đó là đóng góp của chúng ta cho mục tiêu cao hơn của công ty là tạo ra sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng. Cả hai điều này đều đảm bảo các khoản thưởng và nghề nghiệp tương lai của chúng ta.

Chúng ta không thể đạt được mục tiêu đó nếu bất kỳ thành viên nào trong nhóm không thể giải quyết phần việc của mình đối với than phiền của khách hàng. Anh có thấy những gì chúng ta làm giúp cho công ty đáp ứng được mục tiêu quan trọng này như thế nào không?

Hãy đảm bảo là nhân viên hiểu được ý nghĩa trọn vẹn câu nói của bạn. Sau đó hãy chuyển cuộc trao đổi sang việc xác định căn nguyên chính của việc thực hiện công việc dưới mức yêu cầu. Nếu bạn đã thực hiện tốt việc triển khai và truyền đạt các tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc, bạn sẽ có cơ sở vững chắc cho cuộc thảo luận đó.

Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất làm việc

Bạn hãy tìm căn nguyên của việc nhân viên không đạt được mục tiêu bằng cách đặt những câu hỏi để khơi gợi vấn đề: "Tại sao anh nghĩ rằng doanh số của anh năm nay sẽ không đạt được 2,2 triệu đô la?". Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời và cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác định nguyên nhân.

Nếu bạn không nghe được một câu trả lời hợp lý, hãy thăm dò bằng câu hỏi khác nếu cần thiết: "Có phải vấn đề là anh cần có thêm thông tin sản phẩm hay cần được đào tạo thêm không?", "Có phải anh đã không nhận được sự hỗ trợ thỏa đáng trong công tác bán hàng từ tôi hoặc từ văn phòng chính ?",…

Hãy duy trì phong cách cho và nhận thông tin này với nhân viên của bạn, và cuối cùng bạn sẽ biết được nguyên nhân vấn đề. Tuy nhiên, đôi khi nguyên nhân thật sự lại nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của nhân viên.

Quy trình làm việc có thể là nguyên nhân của vấn đề về hiệu suất hoạt động

Khi bạn tìm hiểu căn nguyên của hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả năng rằng quy trình và công cụ làm việc mà nhân viên của bạn được yêu cầu sử dụng đang ở trong tình trạng khiếm khuyết. Ngay cả một nhân viên tài năng và tận tâm cũng sẽ không thể thực hiện công việc xuất sắc nếu phải sử dụng những công cụ hay quy trình làm việc tệ hại. W. Edwards Deming - một trong những nhà sáng lập phong trào chất lượng - tin rằng quy trình làm việc là nguyên nhân cội rễ của hầu hết mọi sai lầm và thiếu hiệu quả. Ông cho rằng cấp quản lý cần phải kiểm soát quy trình làm việc, chứ không phải nhân viên.

Trong hầu hết trường hợp, việc xác định căn nguyên của các thiếu sót trong hiệu suất làm việc sẽ tạo ra bầu không khí khách quan mà cả bạn lẫn cấp dưới của bạn có thể đóng góp theo những cách tích cực. Bạn sẽ không tấn công cấp dưới, còn cấp dưới cũng không phòng thủ để tránh những lời chỉ trích của bạn. Thay vào đó, cả hai sẽ làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề, mà trong phần lớn trường hợp là nằm ngoài tầm kiểm soát của cấp dưới (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, quá ít nguồn lực, môi trường làm việc). Những đề xuất sau đây có thể giúp bạn đưa ra ý kiến phản hồi hữu ích hơn:

  • Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng. Một lần nữa, hãy tạo cơ hội để nhân viên đưa ra quan điểm của mình.
  • Tránh nói chung chung như: "Dường như anh không để hết tâm trí vào công việc của mình", mà hãy có những lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: "Tôi để ý rằng anh chẳng đưa ra đề xuất nào tại các cuộc họp cải tiến dịch vụ của chúng ta cả. Tại sao vậy?".
  • Hãy chọn lọc. Bạn không cần phải liệt kê mọi thiếu sót hay thất bại. Hãy tập trung vào những vấn đề thực sự quan trọng.
  • Hãy đưa ra những lời khen ngợi xác thực hay những lời phê bình có ý nghĩa.
  • Phản hồi theo hướng giải quyết vấn đề và hành động.

Ở bước này, bạn chủ yếu tập trung vào các vấn đề còn tồn đọng về hiệu suất làm việc. Nhưng bạn cũng hãy làm điều tương tự đối với thành tích trong hiệu suất làm việc. Hãy đề nghị nhân viên giải thích xem điều gì, yếu tố nào đã giúp họ thực hiện nhiệm vụ tốt như vậy. Có khả năng nhân viên sẽ truyền lại những kinh nghiệm giá trị mà người khác có thể học hỏi và áp dụng vào công việc. Sau đó, bạn cũng cần khuyến khích để nhân viên này củng cố động lực làm việc và liên tục phát huy năng lực của mình.

Còn tiếp >>>

Trường Đào tạo Kinh doanh ASK sưu tầm - Khóa học Xây dựng Hệ thống Thang bảng Lương và Đánh giá Nhân viên trong DN

Truon

Bình luận:

Bài đọc khác

Lịch khai giảng liên quan

Khóa học Khai giảng Học phí Học phí ưu đãi Đăng ký
Kỹ năng Ứng tuyển Chuyên viên Nhân sự 04/03/2017 Đăng ký
Khóa học Chuyên viên Nhân sự 11/04/2017 3.900.000đ 3.315.000đ Đăng ký
Khóa học Đào tạo và Phát triển Nhân sự 23/03/2017 1.000.000đ 1.000.000đ Đăng ký
Xây dựng Hệ thống Thang bảng Lương và Đánh giá Nhân viên trong DN 30/03/2017 1.400.000đ 1.400.000đ Đăng ký
img_lich_kg img_lich_kg img_lich_kg img_lich_kg
  • Cẩm nang ứng tuyển
  • Đại học kinh tế
  • Trắc nghiệm nhận diện bản thân
  • Học anh văn IELTS